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Reginaldo SanTana™

Quando é melhor roubar executivo de concorrente

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A contratação de Alexandre Hohagen, ex-vice-presidente do Google para a América Latina, pelo Facebook é apenas o último episódio da acirrada disputa entre as duas empresas.

Assim como as duas gigantes da tecnologia, o “roubo” de executivos da concorrência é recorrente em todos os setores. Mas esta é uma estratégia que requer cuidados – e nem sempre funciona.

No mundo perfeito, contratar um executivo do rival significa um duro golpe. Primeiro, porque esse executivo ocuparia uma posição-chave no concorrente. Ao sair, o profissional deixaria um vácuo difícil de ser preenchido – ou até mesmo impossível - , seja pela sua experiência, seja pelas habilidades de gestão ou por sua mente inovadora.

Outro benefício de “roubá-lo” seria ter acesso a informações valiosas do adversário, com as quais seria possível neutralizá-lo.

No geral, quanto mais parecidas forem as empresas, melhor será o resultado para quem está contratando. “Se há muita semelhança, o executivo contratado gera uma economia de tempo em treinamentos, porque já possui o know-how necessário”, afirma a consultora da DBM, Irene Azevedo.

Iniciantes

Economizar tempo é fundamental, sobretudo para empresas em início de vida – as chamadas start-ups. Apesar de já ser um negócio avaliado em 50 bilhões de dólares e contar com mais de 500 milhões de usuários em todo o mundo, o Facebook é considerado uma companhia start-up por Irene. E isso justificaria parte do apetite da empresa pelos profissionais do Google.

Mas o recém-chegado pode ser, também, uma fonte de frustrações. O primeiro motivo é que o executivo não vem apenas com suas qualidades. Vem também com seus defeitos. E um deles é a dificuldade de se livrar de velhos vícios de gestão. Afinal, espera-se que ele traga o que de melhor fazia no rival – e não aquilo que tinha dificuldades, mas o pacote completo, geralmente, vem com esse item indesejado.

Sigilo

É preciso entender também que nem sempre o talento recrutado poderá falar sobre os bastidores da concorrente ou revelar detalhes sobre seus planos. “A maior parte das grandes empresas faz acordos com os executivos de cargos de chefia para evitar que, em caso de saída, eles passem informações para a concorrente”, diz Irene. São as conhecidas cláusulas de confidencialidade.

Evitar que informações estratégicas migrem com os executivos é uma das principais dores-de-cabeça das empresas. E, em certos casos, elas vão até as últimas conseqüências por isso, ou seja, a disputa para nos tribunais. Foi o que aconteceu, por exemplo, com a ida de Mark Hurd para a Oracle. Depois de ser demitido da HP por manter um caso com uma fornecedora, o executivo desembocou na concorrente.

A HP processou Hurd e a Oracle, afirmando que a contratação feria cláusulas de confidencialidade. O temor da HP era de que Hurd vazasse para o novo empregador segredos sobre a estratégia da companhia no mercado de servidores – ramo em que as duas companhias se enfrentam cada vez mais.

Irene, da DBM, também lembra que os próprios executivos, em geral, não têm interesse em revelar segredos corporativos, já que sabem que sua reputação pode ficar ferida diante dessa demonstração de falta de ética.

Distorção

Além de todas as brigas e acusações de falta de ética que o roubo de executivos da concorrência pode causar, a consultora da DBM lembra ainda que uma empresa que exagera nessa prática pode estar sofrendo de um problema interno.

“Se a empresa tem muita necessidade de ir aos adversários para recrutar, isso significa que não ela não está conseguindo criar suas lideranças”, diz Irene. Mas a consultora sugere que, quando estiver em uma fase mais madura, a companhia pare e reflita sobre suas políticas para gerar seus próprios líderes, sem depender de outras empresas do ramo para continuar crescendo.

Para não ser “roubado”

Uma empresa que “rouba” funcionários de uma concorrente não está livre de sofrer do mesmo mal no futuro. Por isso, Irene recomenda que as empresas façam um diagnóstico profundo sobre quem elas desejam reter. Essas pessoas mais importantes precisam, então, ter um plano de carreira que as mantenha na companhia, e aborde itens como seu desenvolvimento, remuneração e qualidade de vida no trabalho.

Esse processo, segundo a consultora, começa desde o recrutamento, fase onde as pessoas demonstram estar adequadas à cultura da empresa e falam de suas aspirações na vida. “Nessa hora, a companhia está iniciando um casamento, que pode, ou não, terminar em divórcio, separação amigável, ou pode ser um caso de amor”, diz.

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